我的C位
各位大佬周末好。本人单干四年，也算搭上了亚马逊的顺风车，买了车买了房，目前手中有一千个W，感恩（双手合十）。
目前情况：
手中有三个店铺，主要由自己管理，老婆负责做一些辅助工作。产品都是同一个垂直细分类目，淡旺季明显，忙半年淡半年。产品总数30款左右，私模比较多，基本上每款都注册了外观专利，FBA大货由工厂代发。
另外每年自己能开发一些新品，投入产出比较高，卖出一个能挣三五个的样子，这两年店铺利润有几百个W吧。
自己的想法：
随着年龄超过三十岁，加上家里有了小孩后，明显感觉头脑和时间精力都不如以前了，再这样单打独斗下去有点跟不上市场。
单干的话比较自由，没有那么多压力，忙的时候做事（虽然有时候也感觉有点累），不忙就闲一点，运气好的话再干个三五年，赚够三千万就收手.jpg。（实际上是提桶跑路 = =人到中年也不像以前刚毕业一样能天天加班熬的住了）
但又不甘心就这样被后浪淘汰，想着继续奋斗奋斗，做成一个公司，也算好歹有一份事业，不至于人到中年反而失业焦虑。
一直纠结于要不要招人的点在于：
1.招人进来固定支出增加，担心不能产出反而导致亏损。
2.学会了跳槽，甚至成为竞争对手。
3.招人后反而更耗费时间精力在管理和教学上，自己也不能像以前一样一心做事。
目前招人的计划，准备开始就招两个开发，两个运营，一来更有公司氛围（网上都说见到夫妻档就跑路 == ），二来可以看下谁的能力更强。
目前考虑的几个问题：
Q1：做垂直精品的店铺该如何搭建扩充团队？团队制度怎么制定。自己想的大方向是采取合伙人制度，充分调动员工的积极性和对公司的粘性。比如前期拿工资，后期业绩做的好的，可以提升为合伙人，共同分享整个公司的利润。
Q2：运营提成制度是按销售额还是按净毛利更好？按销售额担心运营会无视毛利率低下，按净毛利的话担心产品成本和利润透明，有些投入产出高的产品，有的运营看到容易有想法单干。
Q3：开发人员的提成如何计算？整个产品生命周期都提成，还是按照只提成前一年或者两年的？
Q4：新店铺是否都只刊登新开发的产品？或者慢慢转移些老店铺的产品到新店铺上？
Q5：淡旺季明显，淡季员工没有太多事情可做，淡旺季的收入也会差的很多，该如何平衡这点？
综上，其实本人还是倾向于组建团队，请问亚马逊垂直精品公司该如何搭建团队？提前感谢各位大佬和前辈分享经验和解答。
匿名用户
赞同来自: i欧翡翠公园
Q1：做垂直精品的店铺该如何搭建扩充团队？团队制度怎么制定。自己想的大方向是采取合伙人制度，充分调动员工的积极性和对公司的粘性。比如前期拿工资，后期业绩做的好的，可以提升为合伙人，共同分享整个公司的利润。
垂直精品以项目的形式扩充团队，新的团队，在垂直精品的基础上，另做新品项目，团队人员拿项目提成，A带一个A项目，A项目盈利，A拿A项目的提成，每个人拿自己负责的项目提成，这样不存在吃大锅饭，谁有能力谁拿的多；
你已经有稳定的链接和稳定的产品线，就不建议走合伙人的模式了，你的产品在这几年你一个人的情况下，可以创造这么多利润，那说明你的产品线是没有问题的，所以你可以通过提高项目提成的模式来调动员工积极性和对公司的粘性，如果是合伙人分享整个公司的利润，反而没有那么多积极性；
举个例子：前期AB都做的很好，都成为了公司合伙人，但是后面A做的好，B做的没有之前那么好了，但是AB都是拿整个公司利润，就会出现不公平对比，后期会出现比较多的麻烦，不算良性的循环，如果AB都只拿自己团队的项目提成，这种情况，就是各凭本事了
Q2：运营提成制度是按销售额还是按净毛利更好？按销售额担心运营会无视毛利率低下，按净毛利的话担心产品成本和利润透明，有些投入产出高的产品，有的运营看到容易有想法单干。
建议净毛利，正常运营公司如果做的顺心，钱拿的ok，一般比较少会想要单干，在招人的时候可以规避，同时也可以签订竞业协议（针对拿你的产品单干这个情况）
如果你想用销售额提点也是可以的，可以通过限价的方式控制毛利率，但是在一定程度上会限制运营推广，推广会缺乏灵活性，同时成本不透明，运营私下可能想法会比较多，产品成本很多渠道是可以知道的
Q3：开发人员的提成如何计算？整个产品生命周期都提成，还是按照只提成前一年或者两年的？
建议按整个周期，但是周期提成点做递减阶梯，比如1-2年提点2-4个点，后面产品稳定后提点1-2个点，后面产品淘汰阶段，不提点，但是产品如果出现升级，相对应再设置奖励，作为开发产品维护的收益
Q4：新店铺是否都只刊登新开发的产品？或者慢慢转移些老店铺的产品到新店铺上？
按项目的话，你财务可以按ASIN进行核算的情况下，新品老品混合不影响，如果你老店铺没有风险的情况下，你可以新老分开，如果老店铺有风险，你可以给一个全新店铺做转移，如果不存在你新店铺需要用老店铺链接或者品牌的情况下，分开是好一些的
Q5：淡旺季明显，淡季员工没有太多事情可做，淡旺季的收入也会差的很多，该如何平衡这点？
1、淡季员工没有太多事情做，可以让员工在淡季上新品，淡季推新成本低，只要把握好流量节点，旺季一波流量你新品就上去了
2、收入的话，就是淡季公司收入下滑，但是需要支付员工工资，这一点，你做整年度预算的时候就需要把这个预算进去，让你旺季的收入覆盖掉淡季的支付部分
3、如果员工旺季很忙，加班加点的，正常淡季闲一点，也希望老板可以平常心，反正结果最重要，整年度核算你利润是上涨的，一些该放的小细节，会让你团队更有凝聚力，大家更有冲劲
祝老板2025年大麦！
匿名用户 • 浙江
感谢大佬分享，也祝大佬年年大麦！请问关于第一点，项目就是以某个新品ASIN维度，来计算这个新品的投入产出对吧，新人的话需要每人操作一个新店铺互不干扰吗？因为前期就准备先招两个运营，相当于他们就做自己店铺新品和拿这方面的提成，我自己手中的老店铺和产品，到后期也不参与公司的分红吗
匿名用户 • 深圳
@匿名用户 如果混店铺就以ASIN维度，不混就以店铺维度就好；
新人是否需要单独操作互不干扰，你可以根据你财务的核算能力和你新品项目的规划决定，如果你项目规划，产品是足够的，并且店铺也是足够的，最好是分开一人一个店铺，这样也方便财务核算，如果有其他的考虑，需要混店铺，看下你们财务是否可以针对单个ASIN的核算，单个ASIN混店铺核算就是比较麻烦一些，需要在原始数据中把每个产品单独提取出来核算；
后期老店铺和产品是否参与公司分红，取决你是否需要他们帮你维护老店铺的链接，如果你需要，可以针对谁负责这个链接，就一定程度上获得这个链接的分红，以这个人对这些链接的贡献程度来决定分红的点数，做一个阶梯分红，以你现在链接可以获取的利润为基准，维持，增长，下滑，分别设置点数
应如是
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Q1:垂直精品的模式下，我是建议你换品类去做垂直拓展，这样也可以减少你所担心的"学会了跳槽，甚至成为竞争对手"，因为如果进来就是做你自己做好的品类的话，确实会存在这个风险的。
前期以底薪+毛利提成，后期挑选合适的人选做合伙人，之后公司的新员工培训和引导也是合伙人来负责。
合伙、团队制度细节可以参考附件。
Q2：提成制度细节可以参考附件。
但实际要结合你们公司的薪资结构以及发展阶段来确定，比如你这里如果底薪给到1.3W左右，那其实对于一个运营专员，一年平均到手月薪能在1.6~2W左右之间浮动，已经是可以比较留得住人了，也就是1.3w底薪下，你们提成金额可以框定在3～7k之间，按照难度和梯级去提升，7k之外的门槛应该是要更高的，因为只是专员，没有担任管理的内容。
然后如果你们现阶段目标是要做销售额增长，那就按销售额和毛利额底线去定绩效奖金。如果现阶段是毛利额增长，那就按回款金额去算比例。如果是双增长，那可以错开梯级档次，比如销售额多少标准、毛利率多少标准下，对应的奖金梯度。
提成奖励制度，即需要激励和留人，也需要服务公司的目的和用人标准。
Q3:
1.按产品生命周期提成：
优点:可以激励开发人员开发出生命周期长、利润高的产品。
缺点:提成周期长，短期内激励效果不明显。
2.前两年或前一年提成：
优点:短期内激励效果明显，开发人员更愿意开发新产品。
缺点:可能会导致开发人员只关注短期效益，忽视长期产品规划。
3.如果是综合方案:
可以考虑将产品生命周期和短期效益结合起来。例如，前两年按照一定比例提成，两年后按照净利润的一定比例继续提成（或者调薪晋升之类的替换方案）。因为如果一个产品，长期的净利润都表现不错的话，说明这个开发结果是比较好的了，不纯粹是靠运营推广所能做到的。
以及设立项目奖金: 对于特别成功的产品，可以设置项目奖金，激励开发人员。
Q4:新店铺有大礼包，返点 免仓储费啥的，老店铺的产品可以适当转移一些。
但新店铺不要过多跟卖老店铺的链接，有库存审核风险。
Q5：你原本的产品类目是淡旺季明显的，那么新的开发/运营，负责0到1点重点是非季节性的产品类目，否则对于运营/开发而言也会存在负面影响，淡季离职率有可能因此增加。
总的来说，我是建议你把搭建新团队，作为发展方向调整的补充，而不是继续做你原本的模式。
比如你要新增非淡旺季的项目，要做新类目尝试，这些才有搭建团队的价值，招聘一些其他类目经验比较丰富的运营/开发，你才可以使用他们现成的类目积累经验，这样比起你自己单个人去拓展调整类目的话，可以起到减少试错风险的作用。
所以招聘/搭建的时候，第一考虑是：类目经验的丰富性，或者过去在其中的1～3个类目做的比较垂直深耕，且非季节性类目的。第二考虑是其思维灵活性。第三考虑是其稳定性。
稳定性之所以放在第三，并不是不重视，而是大部分情况下，面试/试用期，很难判断真实的稳定性大小，最终还是要看利益分配空间的。
匿名用户 • 浙江
感谢前辈的分享！跳出原来自己的品类，去重新开发品类并依此组建团队，这点建议很棒，只是还是担心如今市场竞争激烈之下，重新开辟一个陌生品类的风险和投入恐怕会很大。
匿名用户 • 浙江
前辈，你上传的附件文件打开全部是空白的，可以麻烦再分享一遍吗，非常感谢！
应如是 • 深圳
@匿名用户 哪个是空白的？我打开都是有的呀
应如是 • 深圳
@匿名用户 你再试一下，或者换个时间下载试试，我发现论坛下载附件有问题，有时候空白，有时候正常
匿名用户 • 金华
@应如是:现在下载下来都是有内容的了，感谢！
匿名用户
赞同来自: i欧翡翠公园
前期搭建团队是有一定的难度的，但是好在你有成熟的账号，产品，不是开荒类型，其实有前景希望的公司还是有人愿意来的。
Q1：做垂直精品的店铺该如何搭建扩充团队？团队制度怎么制定。自己想的大方向是采取合伙人制度，充分调动员工的积极性和对公司的粘性。比如前期拿工资，后期业绩做的好的，可以提升为合伙人，共同分享整个公司的利润。
你的想法其实很多人在用，我前公司也有这样说后面业绩好了可以当合伙人，实际做不到。积极性这种东西主要还是看人，责任心很重要。粘性主要是公司的管理制度上，精神和钱都能满足。怎么搭建团队：
1.团队的结构：由分工决定，你的想法2开发，2运营，最好是基于你的需求，而不是想着去把他们做对比，找一个适合自己的。
2.招聘：如果身边有靠得住的人或者推荐的人选最好。知根知底对段对搭建稳定性要好一点，招聘的时候如实陈述一些情况，避免出入太大没有达到预期而导致流动性太大。
3.考虑团队文化和合伙人制度
Q2：运营提成制度是按销售额还是按净毛利更好？按销售额担心运营会无视毛利率低下，按净毛利的话担心产品成本和利润透明，有些投入产出高的产品，有的运营看到容易有想法单干。
可以考虑销售额也考虑净毛利，来平衡运营的短期业绩和长期盈利能力。设定的目标要合理可执行，实现不了的目标对运营来说也没用。合理的提成制度，健康的提成制度，是需要在公司和员工之前做一个权衡。
我们公司都是成本+头程，不会单独告诉你成本多少，估计这样的成本还加了一点水分，以此提高提成的门槛。单干的想法你阻止不了，但至少也得一年半载吧。
Q3：开发人员的提成如何计算？整个产品生命周期都提成，还是按照只提成前一年或者两年的？
可以按照新产品3%，老产品1%，维护期产品1.5%这样的维度设置。不同阶段的产品用不同的提成点。
Q4：新店铺是否都只刊登新开发的产品？或者慢慢转移些老店铺的产品到新店铺上？
建议是新品和转移老店铺的产品（热卖款）同时进行，新品是否成功难说，转.........
匿名用户我的C位各位大佬周末好。本人单干四年，也算搭上了亚马逊的顺风车，买了车买了房，目前手中有一千个W，感恩（双手合十）。目前情况：手中有三个店铺，主要由自己管理，老婆负责做一些辅助工作。产品都是同
原文转载：https://www.kjdsnews.com/a/2346414.html
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