2025年9月28日星期日

跨境电商资讯：独家对话安克CEO阳萌：2

某个周三上午九点半，安克CEO阳萌只身来到虎嗅北京办公室，接受了我们的独家对话。他刚从柏林IFA展飞回，在北京稍作停留，再回深圳。来不及倒时差，他脸上还带着明显的疲惫，为了提神，平时不喝咖啡的阳萌破例要了一杯，不过，谈话的专注度压过了身体的疲劳，全程聊下来，那杯咖啡一口没动。

在将近三小时时间里，以创始人与CEO视角，阳萌向我们相对完整复盘了安克从走向"浅海"、到一度遇挫、到重拾增长势能的五年。

简单说下安克。

2011年创立的安克创新，如今是一家年营收过247亿（2024年）、市值超700亿元、海外收入占比超95%的公司。它近期发布的2025年半年报数据依旧亮眼：营收128.67亿元，同比增长33.36%；净利润11.67亿元，同比增长33.8% 。

支撑安克过往发展的，是其广为人知的"浅海战略"。所谓"浅海战略"，即在消费电子多个百亿左右的细分市场中，通过品类创新和渠道优势进行饱和式攻击，从而获得成功 。

阳萌将"浅海战略"比作他要取经的"西天"，这个"西天"曾在2022年短暂崩塌，但如今在他看来，越来越清晰。

阳萌身上有种典型的理工科烙印，北大计算机系出身、前谷歌搜索引擎高级工程师、曾经的"硅谷精英"。他更习惯于谈论系统和方法论，是一个"抽象"爱好者。

"现在'抽象'这个词已成了一种讽刺了，"阳萌笑道，"我的MBTI测出来是一个INTP（逻辑学家）。读大学时，大家就说我毕业之后可以做咨询公司，因为比较喜欢抽象的道理。"

在"抽象"方法论背后，安克遇到过不少"具体"的危机。近期的充电宝召回事件，令其卷入不小风波。2022年多条产品线的"系统性失败"，也一度令阳萌陷入重度抑郁症。这些都是暗藏在光鲜财报下的阴影。

那么，距2020年浅海战略的提出已经过去五年，浅海战略五年来有哪些得与失？撕掉"亚马逊大卖"、"充电宝之王"的标签后，安克的内核究竟是什么？

或许可以做一场复盘了。

以下QA，来自于虎嗅与阳萌近三小时的对谈，为了阅读体验，有不违背表达原意的删编。（约15000字）

"养娃"的危机感

"浅海战略"究竟是什么？阳萌选择从头说起。这为理解安克后续所有战略取舍与组织行为，刻下了最初的坐标

虎嗅：安克创新的"浅海战略"广为人知。能否再给我们说下这个战略最初具体的起因与动机？

阳萌：浅海战略，就是不做手机、电脑、电动汽车这些深海超级品类，而把充电、储能、家庭安防、清洁、耳机、投影这些规模中小的浅海品类成片做好。

这个战略最原始的动机，源于2017年我个人产生了极大的焦虑和危机感。

2017年我读MBA写论文时，愈发感受到消费电子品类真的是速生速死。

当技术不停变革时，产品形态就会被取代。用户的本质需求是稳定的，但满足需求的技术和产品形态却在不断演进。

比如MP3和磁带被智能手机取代。

那么对于充电宝来说，闪充技术的发展、手机电池容量的增加，都可能让这个品类在未来消失。

那时移动电源业务是我们的大头，2017年安克营收二三十亿元，充电宝约10个亿，占我们营收的40%-50%。这种"充电宝品类可能会没掉"的恐惧，激发我开始思考如何建立一个能够长期存活的企业。

人们常说做公司有"养猪"、"养娃"两种心态与思路。我肯定是更偏向于"养娃"的，就要一直想娃怎么能不死，怎么能活得久。这可能跟我的底层性格有关，我一直希望能把一件事长期做好，而不是挣完快钱就跑了。

虎嗅：所以你2017年的危机感，催生了必须要改变的想法。但你最终的战略落脚点是如何落在"浅海战略"这一点上的？

阳萌：这背后有两个最本质的原因：管理方式的选择和公司地形的判断。

第一，在管理方式的选择上，我认为公司管理本质上有两种模式：

  • 国王与骑士团： 一个能力极强的CEO（国王）带领一群职能专家（骑士团），所有重大问题都由这个核心团队解决，产品管理自上而下贯穿，相对集权。

苹果的乔布斯和特斯拉的马斯克都是典型代表。

  • 联邦与总统：像联邦赋能给州、州赋能给市一样，总部负责赋能，各个业务单元（品类）拥有高度自主权，各自经营。

我个人的选择是后者，我选择做"总统"，而不是"国王"。

第二，公司地形的判断。

研究了大量企业后，我们把品类分成两种：

  • 深海（超级品类）：电脑、汽车、CPU这类单体规模在千亿美金级别的市场。
  • 浅海（中小品类）：无人机、扫地机器人这类几十亿、一百亿美金规模的市场。比深海品类小几十倍。

基于这个地形，长出了三类生物（企业演化为三类）：

  • 第一类（蓝鲸）：聚焦"深海"（超级品类）的巨无霸，如苹果、特斯拉。
  • 第二类（大白鲨）：在少数（如1-10个）"浅海"品类中做到领先。绝大部分公司都属于此，比如戴森等。
  • 第三类（虎鲸群）：通过整合大量"浅海"品类而成功的企业集团，如宝洁、德州仪器、联合利华、安踏、农夫山泉。

大部分公司一般出生时都在第二类，比如做MP3时期的VIVO。我们当时还抽取了中国500个上市公司作为样本，发现90%都属于第二类。

但我们发现了一个残酷的现实：世界500强中几乎没有第二类公司，只有第一类和第三类。因为做第二类，小的品类堆得不够多，不可能成为500强。

所以公司要继续成长，必须面临成为第一类还是第三类的选择。

但成为第一类需要时代机遇，有时得靠命。比如OPPO、VIVO没有遇到智能手机这个大窗口，也冲不到第一类公司。而且赶上窗口还要在千军万马的决赛中活下来。

没有命，就不要硬挤。安克创新要成为第三类公司，在广阔的"浅海"中构建一个强大的品类组合，也有机会长期可持续发展。

当然，这个战略选择也与我的个人性格特质高度相关。

刚才讲了我更喜欢当"总统"而不是"国王"。"深海"领域里，一个超级品类的公司，CEO都要管得很深很细，比较集权。比如李想就说车的每一个细节都是他定的。

但我更喜欢做理论探索和抽象思考，喜欢构建体系，非常不喜欢把同样的事情一遍又一遍做，重复地当一个"工匠"。

我的MBTI测出来是一个INTP（逻辑学家）。我读大学时大家就说我毕业之后可以做咨询公司，因为比较喜欢抽象的道理，虽然后来大家都把搞抽象当个讽刺的词（笑）。

所以，由我来设计一套支持多品类作战的系统，让更多优秀的"一号位"去各自的"浅海"里打仗，是最适合我和安克的模式。

虎嗅：2020年正式提出"浅海战略"后，安克的组织架构如何相应支撑这个战略？

阳萌：其实从2017年-2020年之间，我们已经自发地扩张到了5个事业部、大约10个品类，但那时并没有归纳明确的理论，而是自发去做。

2020年，我感觉要把这个事情收拢一下，开始系统性地梳理和推进"浅海战略"。当时研究发现华为的例子很好，事业部不需要搞那么多，而是要在事业部下面再搞一层产品线。所以我们还是保持5个事业部，但2020年开始扩产品线，最多的时候扩到27个（2022年）。

在组织架构上其实核心就是构建了一个支持多品类作战的三层管理结构，直到今天我们仍是这个结构。

  • 总公司层（我所在的层级）：负责公司的顶层设计，包括使命、愿景、价值观，这些听上去比较虚的东西。以及大的战略方向和跨事业部的核心能力建设（比如核心技术、销售体系、人才能力）。我们思考的是"安克要怎么活五十年一百年，安克人要怎样才能比较开心"这类问题。
  • 事业部层 (BU)：事业部负责人不直接负责"打仗"，而是负责看一个具体的产业方向，以及负责建设这些能力，比如做强领域技术、找人才、搞好组织氛围、要扩多少品类。他们思考的是各自产业方向上怎么活十年二十年、越活越好 的问题。
  • 产品线层 ：这是真正的一线作战单元。他们的目标非常明确，就是带着一个几十上百人的团队，在一个细分品类上"打粮食"，获得短期成功。

这个三层架构的建立，其实就是每一层去管该管的东西，把不该管的授权到下面去。

"浅海"搁浅

增长是蜜糖，也是毒药。阳萌坦言，安克在2020至2022年的狂奔中，遭遇了一场"系统性的失败"。他毫不避讳地复盘了那段"混乱"时期

虎嗅： "浅海战略"铺开这五年，中间有什么重大转折点吗？

阳萌：2022年是个重要分水岭，是一个很重大的坎儿。

2021年还有媒体朋友说，大部分后来有所成就的企业家都要经过一个坎儿，如果能迈过去之后，就比较顺，就问我的坎儿是什么。我当时还说一直很顺，结果转过一年，就撞得头破血流。

虎嗅：具体遇到了什么问题？

阳萌：当时就是27个产品线中快20个都打不赢别人。但产品线负责人跟我汇报时，讲得又让我们觉得很有希望，公司应该加大投资。

虎嗅：这些问题是你突然意识到的吗？之前没有各种数据陆续告诉你？

阳萌：因为我个人是个I人，其实很少有大量交流。在公司里我也不是每天拿着电脑，一直坐在那看他们的东西。

我是在亲自下场管理当时陷入困境的扫地机器人业务后，才意识到问题的。因为当时的扫地机器人一号位离职了。当我深入一线后，才震惊地发现，公司表面运行的制度和方法，与实际情况存在巨大的鸿沟。

我发现人才与岗位的错配：我们看起来有制度在运行，但实际上大量关键岗位上的人才并不具备搞定事情的能力，导致整个团队士气低落，呈现出一种"人浮于事"的状态。

虎嗅：这是产品线出了问题，还是事业部出了问题？

阳萌：事业部出了问题，然后导致底下所有产品线都有问题。

虎嗅：也就是说，你期望事业部做到的事情，他没有做到，但你又给了他比较大的权力，这是不是还是你没有监督到位？

阳萌：公司所有问题，归根究底是我的责任。当时觉得授了权、开了会、决策看上去也都可以，但进去看之后发现其实根本不是那回事。

比如一个惨痛的例子是我们的3D打印机业务。当时我们和拓竹在同一时间发布产品，众筹成绩相当。但我们的产品上市后质量一塌糊涂，差评和返修不断；而拓竹一路高歌猛进，现在也很成功。

其实本质上是当时3D打印机的一号位更适合创新，但在抓执行、抓产品体验上存在巨大短板。他更像一个偏才，能完成从0-0.1的突破，但0.1-1还是要别人去做。

虎嗅：如果反思到自己身上的话，是你当时对人才的识别没有做好么？

阳萌：是的。有效的授权，前提是对人和事的深度洞察。如果对负责人的能力性格、团队的状态、市场的真实情况没有精准的把握，单纯的授权只会带来失控。

虎嗅：那对于像3D打印机这样遭遇重大失败的业务，安克是如何处理的？

阳萌：我们并没有解散团队。这个一百多人的团队，除了原来的一两位负责人，绝大部分人都留了下来。我们换了新的"一号位"，大家憋着一股气，决心要打一个翻身仗。

我们重新寻找了赛道。

团队评估后认为，再去追赶已经一骑绝尘的拓竹意义不大。于是，他们将目光投向了制造领域的其他机会，最终找到了"UV打印"（在任意物体表面进行打印）这个全新的赛道。经历了两年研发，今年5月打破了全球众筹历史记录，马上准备交付了。

虎嗅：浅海战略的另一面就是，你并不是在一个方向上all-in，一个项目但凡不太行，你可能很快就放弃，这会不会形成某种"短期主义"现象？

阳萌：江湖上因为我2023年曾提到"砍掉一些品类"，就误解安克是"短期主义"，一两年不赚钱就砍掉，这是完全不符合事实的。

比如打印机这个团队，如果从2021年算起，这个项目在接近五年的时间里，投入了五六个亿是纯亏损的，几乎没有收入，直到现在产品才准备交付。

又比如户用储能业务，我们从2022年正式扩大团队，一下扩到几百人。面对营收是我们十几倍的竞争对手正浩EcoFlow（彼时正浩六七十亿，安克五亿），我们持续投入，每年亏损两、三个亿，累计亏了六、七个亿。但到2025年，这个业务已经实现盈利，市场规模也追到对手的一倍以内。

扫地机器人业务也是如此，2021年开始亏钱，亏到2025年，4年亏了10个亿，今年产品追上头部，开始盈利。

其实从2021年开始，我们每年都有并行的几条业务线，每年各亏小几个亿。

2022年之前的确有过一波膨胀，之后紧急踩刹车，如果那时批评我两年不赚钱就砍业务，我认这个批评。但2022年之后，我们对选定的赛道都给予了极大的耐心和持续的投入，再也没有砍过赛道。

虎嗅：但安克同时在多个新赛道上进行每年数亿的投入，如果都这么亏下去，怕是也让人受不了，所以你心中亏损的"红线"是什么？

阳萌：我的红线很简单，就是看公司的整体财务健康状况。近几年我们的利润率一直约为7-8个点，只要公司的净利润率不跌破5个点，我就能接受某些战略赛道上的亏损。

我本身是工程师出身，深知必须经过一次次产品的迭代，才能打造出某个领域真正的研发能力，不可能"一带娃"就大红大紫。

而且，安克作为一年有几十亿利润的公司，每年在几条赛道上各亏两三个亿，是在我们的舒适区以内的。而且如果前两年亏损的赛道开始挣钱了，就又空出名额可以加一些新的前期亏损的战略赛道。

止血与整风

狂奔之后，失血的组织必须自我整顿。他们从价值观下手，开始了一场深入的内部手术。

虎嗅：面对2022年的危机，安克采取了哪些核心措施进行调整？

阳萌：我们第一步，就是止血和收缩。

首先要做的，就是冻结招聘，削减业务。

我们对27个产品线进行了全面评估，最终从27个砍到了17个。

当时每个产品线还有很激进的招聘计划。许多产品线都交了一些"美好"的商业计划，都说收入利润会大涨，也都需要更多的人手。如果都按这些计划，我们2023年可能会达到5000多人，比2022年9月的3700人，会一下子多1000多人。

当然，如果这些计划都能实现，我们肯定愿意投资，但如果达成不了，他们可能拍拍屁股就走了，烂摊子全留在我们这儿。意识到这些后，我们开始收缩，首先就是冻结激进的招聘计划。

不过在收缩过程中，我们也尽最大努力为被裁撤业务线的员工寻找内部转岗的机会。最终，在砍掉超过1/3产品线的情况下，公司总人数仅从3700人减少到3400多人，只离开了约6%的员工。

虎嗅：业务线从27个砍到17个，是依据什么原则来减的呢？

阳萌：一个核心原则就是回归主航道。

当时被砍掉的业务，如宠物用品、电动自行车，虽然市场看似有机会，但它们的技术栈和渠道体系与我们的"主航道"（如安防、清洁）复用性很低，做起来无异于重新创业。这些业务是当时"两层头脑发热"下催生的业务，我的头脑发热，事业部也发热。

虎嗅：第一步是止血和收缩，第二步是什么呢？

阳萌：止血和收缩是为了纠正明显错误的方向。那留下来的品类怎么做好呢？

我们就开始搞价值观。

当发现仗打不赢时，就必须"搞整风"，从思想和文化上寻根源。

我们深刻反思了2017年的第一版价值观，因为当时大家的整体素质有提升空间，我们的价值观是讲道理、求卓越、共成长。

但我后来痛苦地认识到，这里面存在几个巨大的bug。

  • "讲道理"的异化： 它演变成了"公说公有理，婆说婆有理"，各部门都拿着自己的"道理"当武器，导致决策效率低下、跨部门协作内耗严重。大家都在讲流程和局部事实，却没人去探究什么是真正重要的。
  • "求卓越"的误区：我们将其定义为三个级别："超越昨天的自己、超越最好的同行、超越消费者的本质需求"。整体逻辑就是：先做的比自己好，再超过同行，最后再看消费者要什么。

第一、二个"超越"比较容易达成共识，第三个超越消费者的本质需求，却很难达成共识，每个人的理解认知都不一样。

所以前两个"超越"是在一条看得见的路上改进，是"走楼梯"；而第三个"超越"则是进入无人区，从0到1地创造，是"爬一座没有路的山"。

而且，我们的文化过于强调"超越同行"，导致团队习惯于盯着竞争对手做"改良型产品"，而丧失了从用户本质需求出发、做"创造性产品"的能力。

因此，我们进行了文化的重大扭转，要求团队将视线从竞争对手身上移开，真正聚焦于用户价值。正如贝索斯和乔布斯所说，伟大的公司从不把竞争挂在嘴边，而是痴迷于为客户创造价值。

我们真正要去追求的，是创造性、而不是改良型的产品。

比如我们近期发布的一款扫地机器人爬楼伴侣。欧美国家60%的人家里是两层楼，但他们多是中产阶级，每层买一个1000多美元的扫地机器人并不现实，所以一个 1000 美金的扫地机器人加一个几百美元的爬楼伴侣就比较符合用户需求。

虎嗅：扭转价值观，也是一个很抽象的概念，具体怎么扭、怎么改呢？

阳萌：2022年的危机让我深刻认识到，问题出在最底层的"操作系统"上，因此必须从根上解决。我们在2023年重写了价值观，2024年又重写了使命和愿景，实际都是2022年的余波。

我们对价值观进行了彻底的升级：

  • 从"讲道理"到"第一性"：我们不再纠结于各种表面事实和部门道理，而是要求大家抛开权威和经验，回归事物的基础原理，去抓住问题的关键。我认为这是一种"磨刀不误砍柴工"的思维方式，先花时间想清楚问题的本质和边界，再动手解决。
  • 从"求卓越"到"求极致"：我们明确放弃了"超越自己"和"超越同行"的竞争思维，只追求"超越消费者的本质需求"。这意味着，我们要顶着巨大的不确定性风险，去想尽一切办法追求长期、全局的最优解，做真正有创造性的事。

"共成长"也讲得更清晰了：强调个人成长与公司发展的同频共振。

虎嗅：还是比较抽象，如何确保新的价值观能从"墙上"的标语真正落到员工的行为上，举一些例子吧。

阳萌：价值观的落地确实不容易。

首先要塑造"集体无意识"的环境。

人很难被说教改变，但容易被环境影响。当一个组织里，从领导到同事，都在实践"第一性"和"求极致"时，就会形成一种"集体无意识"的氛围。在这种氛围里，追求本质、敢于创新是常态，墨守成规反而会显得格格不入。我们在努力塑造这样一个"创造者"的环境，让正确的行为能够自动发生。

此外，还要通过一些具体的人，用他的工作方式和行为方式来影响员工。

这主要通过三个层面来塑造环境：

  • 高层换血，从上往下推行：

我发现价值观的落地必须是从上往下的。如果一个部门的"一号位"价值观不行，这个部门就不可能行。因此，在过去两三年里，我们对一级部门长进行了大量的调整和新陈代谢，从2023年开始，更换比例超过一半。我认为，在关键岗位上，必须换上与公司价值观高度吻合的人，这是最直接、最有效的方式。

一个具体的例子是我们现任充电事业部的负责人。他是一位在华为工作了十五六年的"老华为"，之前主要做销服和能力建设，没有任何带产品线的经验。我们之所以敢直接把充电业务交给他，就是因为在与他交流的过程中，我觉得他是一个非常从客户价值出发、且求极致的人，价值观与我们高度吻合。我现在觉得，价值观对的人，真的做什么都能行。

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